Mental et leadership
Santé mentale au travail : 2 ans de mobilisation nationale, et après ?
Depuis deux ans, la santé mentale s’est imposée comme l’un des sujets majeurs du monde du travail.
Les entreprises se mobilisent.
Les dispositifs de prévention se développent.
Les managers sont davantage sensibilisés.
Cette mobilisation commence à produire des évolutions encourageantes.
Selon le Baromètre Qualisocial 2026, la proportion d’actifs déclarant une santé mentale dégradée recule légèrement par rapport à 2025. La prise de conscience progresse et le sujet n’est plus tabou.
Pourtant, certains indicateurs continuent d’interroger.
Les troubles psychologiques représentent aujourd’hui le premier motif des arrêts de travail de plus de trente jours. Les managers demeurent particulièrement exposés et plus d’un sur deux déclare ressentir un niveau élevé de stress dans son activité professionnelle.
Dans le même temps, les entreprises s’inquiètent du désengagement d’une partie de leurs collaborateurs.
Mais les données récentes attirent également l’attention sur une autre réalité : une part importante des situations de fragilité concerne des femmes et des hommes fortement investis dans leur activité.
Comment expliquer que les populations les plus engagées puissent aussi faire partie des plus vulnérables ?
Et si cette apparente contradiction révélait surtout les limites de certains modèles de performance ?
Les signaux de santé mentale n'apparaissent pas toujours là où on les attend
Lorsque les risques psychosociaux sont évoqués en entreprise, l'attention se porte souvent sur les manifestations les plus visibles :
- baisse de motivation ;
- retrait progressif ;
- absentéisme ;
- turnover ;
- difficultés relationnelles.
Ces signaux existent bien sûr.
Mais ils apparaissent rarement au début de l'histoire.
Les données publiées ces derniers mois montrent une situation plus nuancée. D'un côté, certains indicateurs s'améliorent. De l'autre, les arrêts de longue durée liés aux troubles psychologiques restent à un niveau élevé et continuent de concerner fortement les populations à responsabilité.
Selon l'APEC, 58 % des managers déclarent ressentir un stress intense dans leur travail. Les situations de surcharge y sont plus fréquentes que dans le reste de la population cadre.
Parallèlement, une étude Ipsos publiée en 2026 indique que 42 % des actifs se considèrent en situation d'engagement excessif. Plus frappant encore, ces profils représentent 56 % des arrêts de longue durée.
Ces chiffres ne racontent pas l'histoire d'un manque d'engagement.
Ils attirent plutôt l'attention sur les conditions dans lesquelles cet engagement s'exprime et se maintient dans le temps.
Les fonctions commerciales, managériales ou dirigeantes présentent souvent plusieurs caractéristiques communes :
- une forte responsabilité décisionnelle ;
- une exposition permanente à l'incertitude ;
- des objectifs élevés ;
- une forte implication personnelle ;
- une capacité importante à absorber les périodes d'intensité.
Cette réalité n'est pas nouvelle.
Ce qui évolue, en revanche, c'est l'accumulation des contraintes.
Transformation des organisations, accélération des flux d'information, pression de réactivité, évolution rapide des métiers, multiplication des arbitrages : les sollicitations augmentent alors même que les capacités humaines restent, elles, inchangées.
Dans ce contexte, les premiers signaux prennent rarement la forme d'un désengagement visible.
Ils apparaissent souvent plus discrètement et restent parfois peu observés alors qu'ils précèdent fréquemment les difficultés les plus visibles.
Pourquoi les collaborateurs les plus engagés s'épuisent-ils ?
L'engagement constitue l'un des principaux moteurs de la performance individuelle et collective. Il favorise l'investissement, la persévérance, la capacité à faire face aux imprévus et la qualité des relations avec les clients ou les équipes.
Pourtant, les recherches en psychologie du travail montrent depuis plusieurs années que l'engagement et l'épuisement ne sont pas deux phénomènes opposés. Dans certaines conditions, ils peuvent au contraire évoluer simultanément.
Le modèle Job Demands-Resources (JD-R), développé par les chercheurs Arnold Bakker et Evangelia Demerouti, apporte un éclairage intéressant. Il montre que des exigences professionnelles élevées — charge de travail, pression temporelle, responsabilité, complexité des décisions — peuvent stimuler l'engagement lorsqu'elles sont compensées par des ressources suffisantes : autonomie, soutien managérial, reconnaissance, marges de manœuvre ou possibilités de récupération.
Lorsque cet équilibre se rompt durablement, les mêmes facteurs qui soutenaient la performance deviennent progressivement des facteurs d'usure.
Les collaborateurs les plus investis disposent souvent d'une forte capacité d'adaptation. Ils trouvent des solutions, absorbent les imprévus, soutiennent leurs équipes et maintiennent leur niveau d'exigence malgré les difficultés.
Cette capacité d'adaptation constitue un atout majeur pour les organisations. Elle peut aussi retarder la perception des premiers signes d'épuisement, tant pour les collaborateurs eux-mêmes que pour leur environnement professionnel.
Les premiers effets sont rarement spectaculaires. Ils apparaissent souvent de manière progressive :
Ces signaux passent souvent inaperçus, précisément parce que les résultats restent encore satisfaisants.
L'épuisement ne survient donc pas brutalement.
Il s'installe progressivement lorsque les ressources mobilisées pour maintenir la performance ne se renouvellent plus au même rythme que les exigences auxquelles les collaborateurs doivent faire face.
Pendant longtemps, celui-ci a principalement été interprété comme une difficulté individuelle. Ses recherches montrent au contraire qu'il résulte le plus souvent d'un déséquilibre durable entre les exigences du travail et les ressources dont disposent les collaborateurs pour y répondre.
Charge de travail, autonomie, reconnaissance, qualité des relations, sentiment d'équité ou encore alignement avec les valeurs de l'organisation influencent directement la capacité à maintenir un engagement dans la durée.
Cette lecture conduit également à revisiter une idée largement répandue :
Le burnout ne concerne pas uniquement les collaborateurs les plus fragiles ou les moins investis. Il touche aussi des femmes et des hommes qui ont longtemps su répondre aux exigences de leur environnement professionnel, jusqu'à ce que leurs ressources ne leur permettent plus de maintenir le même niveau d'engagement.
Cette approche invite finalement à déplacer le regard :
La santé mentale ne constitue pas seulement un enjeu individuel.
Elle révèle aussi la manière dont les organisations conçoivent, soutiennent et régulent durablement la performance.
Et après ? Faire évoluer les modèles de performance
Les démarches engagées depuis deux ans ont permis de faire progresser la sensibilisation, d'améliorer l'accompagnement des collaborateurs et de libérer la parole autour de la santé mentale.
Ces avancées sont essentielles.
Mais elles ouvrent désormais une nouvelle étape.
Si les situations d'épuisement concernent également des collaborateurs fortement engagés, alors la question ne porte plus uniquement sur la prévention. Elle conduit à s'interroger sur la manière dont les organisations construisent, pilotent et entretiennent la performance.
Aujourd'hui, les entreprises savent mesurer les résultats, les délais, les coûts ou encore la productivité.
Elles commencent seulement à s'intéresser aux facteurs qui conditionnent durablement ces résultats :
- l'engagement
- la récupération
- la qualité des décisions
- la capacité d'adaptation ou encore la stabilité des équipes.
La santé mentale devient alors bien plus qu'un indicateur de bien-être.
Elle permet de questionner la capacité d'une organisation à maintenir durablement la performance de ses collaborateurs dans un environnement où les transformations, les incertitudes et les exigences continuent de s'accélérer.
Comme nous l'avons montré dans notre précédent article, consacré aux limites des dispositifs actuels de prévention santé, cette évolution suppose désormais d'agir au-delà des seules actions de prévention pour interroger les modèles de fonctionnement des organisations.
La prochaine étape ne consiste donc probablement pas à multiplier les dispositifs de prévention.
Elle consiste à intégrer progressivement ces connaissances dans le pilotage de la performance, afin de faire évoluer les modèles de fonctionnement vers une performance plus durable.
Trois évolutions deviennent alors nécessaires.
Les situations d'épuisement ne relèvent pas uniquement d'une fragilité individuelle. Elles résultent souvent d'un déséquilibre entre les exigences du travail et les ressources disponibles pour y répondre.
Cette évolution invite les organisations à enrichir leur lecture de la performance en intégrant davantage les dimensions physiologiques, cognitives et organisationnelles qui conditionnent l'engagement dans la durée.
Préserver durablement l'engagement suppose d'agir à la fois sur les collaborateurs et sur leur environnement de travail.
Autonomie, soutien managérial, reconnaissance, marges de manœuvre, qualité des relations ou récupération constituent aujourd'hui des ressources aussi déterminantes que les objectifs ou les indicateurs de performance.
Comprendre les mécanismes d'usure ne suffit plus.
Les organisations auront progressivement besoin de repères leur permettant d'observer les facteurs qui influencent durablement l'engagement, la récupération, la qualité des décisions ou la capacité d'adaptation.
Mieux objectiver ces dimensions permettra de passer progressivement d'une logique de réaction à une logique d'anticipation, au service d'une performance plus durable.
Changer de regard sur la santé mentale
Deux années de mobilisation ont permis de faire progresser la reconnaissance de la santé mentale comme un enjeu majeur du monde du travail.
Cette évolution constitue une avancée importante.
Mais elle révèle aussi une réalité plus profonde : lorsque les situations d'épuisement concernent également les collaborateurs les plus engagés, la question dépasse désormais le seul champ de la prévention.
Elle invite les organisations à s'interroger sur leur manière de concevoir, de soutenir et de piloter la performance.
La santé mentale ne constitue plus seulement un indicateur de bien-être.
Pour aller plus loin
Les entreprises disposent aujourd'hui d'une connaissance beaucoup plus fine des mécanismes qui influencent la santé mentale au travail.
Le véritable défi des prochaines années sera peut-être moins d'acquérir de nouvelles connaissances que de réussir à les intégrer durablement dans les modes de fonctionnement, les pratiques managériales et les outils qui pilotent la performance au quotidien.